Potencia regional: las marcas argentinas apuestan a crecer en el exterior

Con 178 marcas argentinas (unos 1700 puntos de venta activos) operando en el exterior bajo el formato de franquicias, según datos de la Asociación Argentina de Marcas y Franquicias, el país es l...

Con 178 marcas argentinas (unos 1700 puntos de venta activos) operando en el exterior bajo el formato de franquicias, según datos de la Asociación Argentina de Marcas y Franquicias, el país es líder en Latinoamérica en esta exportación. La internacionalización ya no es una rareza ni una vidriera de prestigio: se convirtió en una decisión de negocios casi obligada para un número creciente de empresas argentinas. En un escenario marcado por mercado interno acotado, rentabilidad muy ajustada y escasez de financiamiento, salir al mundo aparece como una vía para sostener el crecimiento, ganar escala y evitar el estancamiento.

“El primer gran tema es ese: no crecer es morir de a poco. Abrir sucursales propias es imposible porque no todos tienen el capital suficiente, no hay financiación y, además, muchos no quieren agregar recursos humanos y lidiar con los problemas de escasez y rotación”, resume Carlos Canudas, consultor internacional de franquicias. Según sus datos, durante 2024 la expansión de marcas argentinas se concentró en Paraguay (un país que carece de marcas propias fuertes) y Uruguay, seguidos por Chile (hace cinco años tenía pocas marcas propias, pero esa realidad cambió), mientras que Bolivia quedó fuera del radar para varias marcas de indumentaria –“las que estaban”-, porque los costos ya no permitían competir.

El fenómeno no es homogéneo. La gastronomía lidera la exportación de franquicias, acompañada por “algunos conceptos” de indumentaria (“complicadas por los costos”) y propuestas que priorizan cada vez más la experiencia por sobre el producto. “Hoy el producto pierde peso específico frente a lo que rodea al concepto. Hay que poner algo distinto en los cinco sentidos, y en eso los argentinos son buenos”, explica Canudas. En la mayoría de los casos, el desembarco en el exterior se apoya en argentinos expatriados, que conocen el mercado y funcionan como socios naturales.

Para el experto, el emblema indiscutido es Havanna. La marca de alfajores tiene casi la misma cantidad de locales fuera del país que dentro y, en Brasil, abrió una nueva etapa de expansión con sus heladerías. La proyección es ambiciosa, unos 1200 locales en tres años. “A los brasileños les encanta el chocolate. Durante años fueron ‘traficantes de alfajores’ cuando exportar era difícil. La marca empezó con pequeñas islas en centros comerciales, ofreciendo alfajores y chocolates más que café”, grafica y añade que, en ese mismo sendero, Lucciano’s logró reposicionar el alfajor y construir una marca aspiracional fuera de la Argentina.

El boom actual convive con una historia de errores y fracasos, dice Santiago Salcedo, titular de Centrofranchising. Recuerda que, durante años, la salida al exterior estuvo impulsada por un ideal casi automático como era “el cobrar en dólares con gastos en pesos. Ocho de cada diez marcas salieron por una oportunidad puntual, casi siempre de la mano de un argentino de confianza. Primero Sudamérica, después España. En una década, subsistió una de cada diez; muchas caídas tuvieron que ver con falta de preparación, desconocimiento de costos, de aranceles y baja profesionalización”.

Comenta que en el Clúster de Franquicias de Córdoba ponen el acento en la capacitación, en el entrenamiento previo antes de salir del país. “Hay saber ‘tropicalizar’ las marcas; ajustar producto, servicio, marketing y operaciones para que funcione en la cultura, clima, gustos y necesidades específicas de una región”.

El aprendizaje forzado de muchas empresas dejó huellas. “No hay bonanza cambiaria. Estamos caros para muchas cosas, sobre todo para la indumentaria producida localmente. Hay que volver a construir ventajas competitivas reales”, sostiene Salcedo, que anticipa una nueva ola de salidas de marcas “mejor preparadas, con estudios de mercado previos y estructuras más sólidas”.

“Adaptar el modelo no tiene que ver solo con ingredientes, sino con costumbres y formas de hacer las cosas”, advierte Sebastián Valsecchi, responsable de expansión internacional de Franquicias que Crecen. Enfatiza que la Argentina es hoy el mayor exportador de franquicias de América Latina, con Brasil como mercado potenciado, pero advierte que “el éxito depende de procesos aceitados, roles claros y seguimiento permanente”.

En ese contexto, plantea que hay marcas que debieron corregir el rumbo una vez que ya habían empezado en un país. “Hay que definir mercados meta: Miami, donde compran latinoamericanos; España, como puerta de entrada a la Unión Europea; México, con mucho potencial para crecer porque cuenta con unas 7.000 franquicias nuevas por año”, enumera Valsecchi.

Los especialistas coinciden en que “todos los negocios, mientras sean rentables, son franquiciables”. Después, subrayan que se requiere una organización de la empresa, el alineamiento de todos los segmentos, tener en claro el mercado al que se va. “Al franquiciado hay que darle una capacitación inicial y mantenerla constante; lo mismo con la publicidad. Hay que plantear un diferencial de acompañamiento”, precisa Valsecchi.

Los que salen al exterior eligen, en muchos casos, el formato de la master franquicia, que permite que un operador local desarrolle el negocio con el know how argentino. Para los expertos es un modelo que entraña algún riesgo, como el de aprender y después generar su propia marca. También admiten que contar con una “marca país” avalada siempre suma -como la Argentina con la carne, por ejemplo- pero no es determinante para vender.

La gastronomía es el motor principal de la expansión internacional de marcas argentinas. El Club de la Milanesa nació en 2006 sin tener en su diseño la posibilidad de franquiciar; hoy cuenta con 72 locales (11 propios) y presencia en Uruguay (2) y Miami (uno y un plan de cinco en un año), con conversaciones abiertas para Chile y Paraguay. “Vimos que el modelo era escalable y que solos no podíamos”, reconoce Santiago Magliano, socio fundador.

La clave, asegura, fue crecer de manera orgánica. “Queremos llevar la milanesa al mundo como un producto icónico de la cultura gastronómica argentina, como el sushi para Japón o el taco para los mexicanos. Diseñamos manuales claros e hicimos alguna adaptación pero sin perder la esencia”, describe.

A mediados del 2025 Lionel Messi se sumó como socio de la empresa, lo que “potencia la identidad de la marca y la conecta con lo más auténtico del ser argentino”. Magliano subraya que la ventaja de franquiciar es poder expandirse más rápidamente con capital de otros, mientras que el riesgo es “perder valores, capacidad de control y seguimiento. Hay que tener mucho y buen equipo para reducir esas posibilidades”. La firma opera afuera con master franquiciados que eligen por tres pilares: capacidad económica, gran acceso a locaciones y músculo operativo.

Más vertiginoso fue el recorrido de El Desembarco, la marca de hamburguesas creada por Julio Gauna, que pasó de resistirse a franquiciar a operar 85 locales en 17 provincias, con presencia en Estados Unidos y Paraguay. “El proceso es todo. Le gana a la moda e incluso al sabor”, afirma. Con producción propia, auditorías cada 48 horas y una fuerte exigencia de calidad, la empresa produce un millón de hamburguesas por mes, unas 60 por minuto. “Hoy mandan el mercado dos fenómenos: la inmediatez y lo barato. Si hacés las cosas mal, dejás de vender, no importa tu trayectoria”, concluye.

“Franquiciamos porque nos insistieron -ratifica Gauna-, pero antes de hacerlo nos preparamos. Hace tres años desembarcamos en Estados Unidos; es una master franquicia y producen ellos las hamburguesas. Ya ganamos dos medallas. La experiencia es buena”.

Pizzería Popular, creada en Córdoba en 2014, avanzó de manera orgánica hasta llegar a Uruguay, Paraguay, Chile, Brasil y España, con fuerte foco en la estandarización y tecnología de procesos. “Llevamos el know how y el concepto; los socios locales aportan locaciones y conocimiento normativo”, explica Diego Frydman, socio fundador. Comenzaron a expandirse afuera hace dos años y ya suman 20 locales, “seguimos anillos concéntricos; primero ciudades vecinas a Córdoba, después provincias y afuera, el salto llega solo”.

En Brasil llevan un año y tienen cinco sucursales, ”el mercado permite esta expansión por su tamaño y por nivel de consumo; se vende igual casi todos los días”. Mientras que en España, donde cuentan con locales en Madrid, Barcelona, Alicante y Málaga, el empresario destaca que encontraron “un excelente franquiciado que entendió todo rápidamente”.

La marca replica los modelos con master franquiciados, “nos aliamos con jugadores estratégicos locales. Les exigimos un plan de crecimiento, generalmente hacemos contratos a cuatro años y en la mayoría de los casos son argentinos radicados hace muchos años en el lugar”, puntualiza Frydman, quien sostiene lo crucial que es “tener control” sobre los franquiciados con, por ejemplo, auditorías de administración, mistery shop, exámenes de bromatología.

La Pinocha, fundada en 1995 en Mar de las Pampas, y recién en 2014 abre su primer local en CABA. Hoy tiene uno propio y 49 franquicias en la Argentina y seis en España (Madrid, Vigo, Málaga, Fuengirola, Mallorca y Marbella), adonde también cuentan con una fábrica en Málaga. Su CEO, Emiliano Baratz, precisa que usan master franquiciados que, a su vez, franquician individualmente a la vez que completan con contactos directos y consultoras.

Respecto de la producción afuera, señala que fue hace dos años a propuesta de un español que les acercó la posibilidad de un joint venture, una asociación colaborativa, en la que ellos se ocuparon del montaje de la fábrica: “Nos pareció muy interesante, nuestro producto se consume en todo el mundo y ellos apuntan a una expansión incluso fuera del mercado europeo”.

Baratz consensua con que es clave “tener afinado la parte operativa. España, en particular, tiene autonomías muy fuertes, y es crucial estar abierto a adaptaciones. Saber que uno juega de visitante y hay que darle tiempo de aterrizaje, de adaptación, de conocimiento. Hubo errores, vamos teniendo menos. Tener producción allá -también hacemos helados-, con la posibilidad de distribuir a retail, a terceros, a nuestros locales, es un gran paso”.

Grupo Temple, dueño de la cervecería, fue fundado por Facundo Anania y Juan Chereminiano, en 2010 cuando compraron el bar original The Temple Bar en el centro porteño (un clásico de los pubs irlandeses). Ellos ya tenían locales gastronómicos, adaptaron el formato y al segundo año abrieron el segundo local en Recoleta. “Hicimos un rebranding para poder extender la marca, que tuviera sentido -comenta Chereminiano-. La apertura en Palermo nos hizo conocidos y en 2015, con manuales preparados, comenzamos a franquiciar”. Previo a la pandemia tenían 12 locales y en 2019 cierran un acuerdo con Quilmes (Temple ya producía su cerveza) y llegan a todos los supermercados.

“Después de la pandemia hubo un shock de expansión, llegamos a 30 locales y en 2023 dos franquiciados nos plantean ir afuera. Ahí empezamos a exportar”, detalla. Tienen dos locales en Miami “que nos dieron mucha visibilidad y contactos con inversores interesados”. Así nace México, con un master franquiciado que abrió a mediados del año pasado y dos más se inaugurarán antes del Mundial de Fútbol. También están explorando proyectos para otros estados de Estados Unidos, en Paraguay, Colombia y Centroamérica.

Chereminiano se instaló en Miami hace dos años: “Aprendimos que no es tan fácil extenderse afuera, así que entendemos que lo mejor es operar nosotros. En Estados Unidos tenemos inversores pasivos y en México, el director de operaciones, es alguien del riñón de la empresa. A los franquiciados le damos el managment.

El caso de Energiu, empresa dedicada a paneles solares, es distinto por salir del consumo masivo. Inició su expansión en 2022 y ya tiene 20 contratos activos, con foco en Chile y Uruguay. “Nuestra contribución es el conocimiento del negocio y el soporte. Es economía del conocimiento aplicada a un producto físico”, explica el CEO Fernando Lombardo.

Son importadores de paneles y, en el caso chileno, lo hacen desde allí por una conveniencia en los costos. “Nuestro diferencial está en la calidad de nuestras soluciones a medida y en el acompañamiento: vendemos sistemas solares y acompañamos a lograr autonomía. Ese es el modelo que siguen los franquiciados”, acota Lombardo.

Pirka Stone, dedicada a la fabricación y comercialización de revestimientos de pisos, paredes y placas antihumedad, tiene presencia en Uruguay, Costa Rica (primer país al que llegaron en 2017), Panamá, México, Guatemala, Bolivia, Colombia y España. Su fundador, Gastón Portález, señala que hay variedad de interesados, tanto para máster franquicia que incluye la parte industrial además de la comercial como para la tradicional que es la comercial.

“En Latinoamérica va muy bien. España es un mercado más difícil -precisa el empresaria-. Son un poco más conservadores respecto de sus elecciones. Todo funciona bien, pero si uno es nuevo, hay que pagar un derecho de piso”.