Detrás de los movimientos, para los profesionales, no hubo un único factor. Fusiones y adquisiciones, quiebras y reorganizaciones, cambios regulatorios, ajustes de modelos de negocio y mayor presión por la eficiencia impulsaron el recambio en la alta dirección: “Fue un mercado mixto, con sesgo reactivo por reemplazos, pero con una mirada estratégica dentro de esos cambios. Muchas compañías usaron el recambio para redefinir el perfil de liderazgo, sin modificar estructuras. Buscaron líderes con mayor agilidad, autonomía y capacidad de decisión, capaces de traducir estrategia en ejecución rápida”, explicó Pablo Rodríguez de la Torre, managing director en Korn Ferry. Para Martín Gerding, regional partner en Page Executive, si bien hubo reemplazos, el principal motor de los movimientos estuvo vinculado al cierre de ciclos y a la necesidad de redefinir estrategias, estructuras y culturas organizacionales. “Muchas compañías atravesaron transformaciones profundas, como expansión regional, integración de nuevas unidades de negocio y cambios de rumbo, que hicieron necesario revisar la conducción y reconfigurar roles clave”, explicó.

Los sectores con más movimiento:

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En paralelo, señaló una mayor rotación voluntaria en la alta dirección. “Vemos ejecutivos que dejaron posiciones por desalineación con la evolución del negocio, cultural o digital de la organización. Este fenómeno, sumado a la menor capacidad de las multinacionales para fidelizar talento, aceleró movimientos que no respondieron a urgencias coyunturales, sino a decisiones estratégicas de ambas partes, organizaciones y talentos”, enfatizó. Y a estas le sumó una tercera variable: la profesionalización de empresas familiares y el avance de compañías locales que asumieron operaciones antes gestionadas por empresas regionales o globales, lo que impulsó tanto reemplazos como creación de nuevos roles. “Estas organizaciones salieron activamente a buscar ejecutivos con experiencia en transformación y gestión regional. El traspaso de ejecutivos de multinacionales a empresas nacionales fue tendencia”, precisó.

Joaquín Lizaso, director general de Spencer Stuart

“En el contexto macroeconómico hubo un reacomodamiento general -cambios regulatorios, mayor apertura, más importaciones y una macroeconomía más estable- que obligó a muchas empresas a redefinir su forma de hacer negocios. En ese escenario, no siempre es el mismo ejecutivo el indicado para liderar la próxima etapa. El rol del CEO es clave, y muchas compañías buscan perfiles capaces de conducir ese cambio”, consideró Iriarte. Y resaltó: “Además, hubo un avance en términos de profesionalización, sobre todo en empresas argentinas que ahora compiten en contextos más abiertos y exigentes. A eso se suma la incorporación de tecnología, digitalización e inteligencia artificial, que en muchos casos impulsa la búsqueda de líderes con una visión distinta y más actualizada”. A ese diagnóstico se suma la mirada de Alejandro Mascó, socio de Faro Executive Search, quien advirtió que el 2025 exigió una combinación poco habitual en la alta dirección: “claridad estratégica en medio de la incertidumbre y una enorme fortaleza emocional”. Según el consultor, los ejecutivos capaces de “tomar decisiones rápidas sin perder rumbo, comunicar con honestidad incluso en tiempo de incertidumbre, y sostener a sus equipos en escenarios de presión constante” marcaron la diferencia. Para Mascó, también cambió la vara con la que los directorios evalúan a sus máximos líderes, y ya no alcanza con un liderazgo controlador y de corto plazo. “Gana terreno un liderazgo más maduro y cercano, con una mirada de pasos progresivos y de poder adecuar las estrategias a contextos inciertos. Líderes que bajen al terreno y a la vez sean estratégicos, capaces de alinear visión, negocio, personas y performance, y de tomar decisiones difíciles sin perder humanidad”, consideró.

Más allá de los sectores, los especialistas coincidieron en que el 2025 consolidó un tipo de CEO más operativo, con fuerte foco en ejecución, capaz de moverse en escenarios de márgenes ajustados y presión por resultados inmediatos. “En 2025 se priorizó una combinación muy concreta: experiencia más ejecución hands-on. Fueron decisivas la gestión de P&L ), la disciplina operativa y la capacidad de pasar del plan a la acción”, resumió Rodríguez de la Torre. En esa línea, agregó que el rol del gerente general se consolidó como un líder “accountable”, con responsabilidad directa sobre resultados, equipos y reputación corporativa. Desde Page Executive, Gerding señaló que las compañías buscaron perfiles capaces de traducir estrategia en impacto concreto, sin perder de vista la eficiencia. “Se priorizó un enfoque fuerte en productividad y rentabilidad, junto con la habilidad de ejecutar sin que la urgencia diaria ocupe la mirada de mediano y largo plazo”, explicó. Además, subrayó que la dimensión humana también ganó peso: “Lo técnico y lo humano dejaron de ser dimensiones separadas. La aceleración tecnológica exige conocimiento, pero lo que realmente determina el impacto es cómo el ejecutivo lidera en incertidumbre, integra talento diverso y comunica decisiones complejas”. En esa línea, Andrea Sacerdote, fundadora de Talenters, observó que el movimiento de 2025 tuvo rasgos propios, incluida una fuerte rotación en servicios financieros, fintech y tecnología, con pases entre compañías y sucesiones bien planificadas en gigantes como Mercado Libre, Despegar y Grupo Galicia. Para la especialista, en muchas industrias reguladas el ‘know how’ sigue siendo excluyente, pero en otras empiezan a aparecer cruces entre sectores con denominadores comunes. De cara al futuro, Sacerdote identificó un denominador común: “Para lo que viene, el componente tecnológico ya no es negociable. Sobrevivirán los que combinen eficiencia operativa, gestión de innovación y mirada regional o global”. Y advirtió que, en un mundo atravesado por la inteligencia artificial, los CEO más valorados serán “perfiles con mucho dinamismo, capacidad de aprendizaje y de iterar, pero no tanto por una Argentina cambiante sino por un mundo atravesado por la tecnología e AI, que sigue avanzando para llevarnos a transformaciones que aún no podemos imaginar”.

Qué estudiaron los CEO:

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En sintonía, para Lizaso, la capacidad de adaptación sigue siendo una marca registrada del management local. “En la Argentina, la mirada financiera, junto a la capacidad de adaptación y de ser agente de cambio siguen siendo fundamentales. Hay un montón de variables que son ajenas al negocio y la capacidad de reacción rápida se vuelve clave. Esta fue, es y será una habilidad que los ejecutivos necesitan para ocupar este rol en la Argentina”, señaló. A su vez, los especialistas coincidieron en que la experiencia en crisis sigue siendo un activo central. “Haber gestionado escenarios de alta incertidumbre desarrolla una capacidad diferencial para anticipar riesgos, diseñar escenarios y tomar decisiones ágiles sin perder rigor. En este sentido, el perfil del ‘líder puente’, capaz de conectar estándares globales con realidades locales, fue especialmente valorado en organizaciones con estructuras regionales o vínculo con casas matrices”, aclaró Gerding.

Pablo Rodríguez de la Torre, managing director en Korn Ferry

A estas se suman otras variables clave, que quedaron de relieve en el informe realizado por LA NACION: la mayor parte de las empresas opta por un especialista con escuela en la organización y una mirada integral del negocio, o llegado desde la misma industria. En contadas oportunidades se inclinan por ejecutivos de otro rubro: tal fue el caso de la alimenticia Arcor, que designó a Andrés Graziosi, sin paso por consumo masivo pero con un fuerte bagaje en la industria farmacéutica local y global. A su vez, el relevamiento también expuso una cuenta pendiente: la diversidad. Pese a los movimientos, menos del 10% de las nuevas cabezas de las organizaciones son mujeres; estos pases se dieron en compañías vinculadas a hotelería y viajes; joyería, salud; tecnología y logística. Según un reciente informe de la consultora Deloitte, la proporción de mujeres CEO se reduce al 5% a nivel global, mientras que en América Latina la cifra desciende al 1,6%.

A la hora de analizar el alcance de los roles, los especialistas marcaron diferencias claras entre compañías globales y nacionales. En este ámbito, Rodríguez de la Torre identificó un mayor alineamiento entre el gerente de una multinacional y la casa matriz en el “qué” -valores, compliance, estándares y governance- y más autonomía en el “cómo”, con mayor exigencia en reporting y control. “Los gerentes generales deben operar integrados a estructuras regionales o globales, contribuir a decisiones latinoamericanas, mantener flujo constante de información y, al mismo tiempo, adaptar la ejecución al contexto local con visibilidad y cercanía”, explicó.

Sigue la brecha en los altos mandos:

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Asimismo, para Lizaso, el contraste entre las firmas nacionales y globales es nítido y se sostiene. “En muchos casos, el gerente de una multinacional tiene una capacidad de definición estratégica menor. Hay bajadas corporativas que no son definidas acá, pero tienen que ser implementadas. Incluso, en ocasiones, el líder no es 100% responsable de la gestión: las áreas de RRHH o de Supply Chain, por ejemplo, pueden reportar directamente al líder de la región. Por el contrario, el CEO de un grupo nacional tiene la responsabilidad total del negocio y las estrategias son definidas localmente, ya sea reportando de manera directa al accionista o a los dueños”, indicó.

Daniel Iriarte, director asociado de Glue Executive Search

Para el especialista de Glue Executive Search, durante muchos años, la Argentina fue un outlier: una economía muy cerrada, con reglas poco comparables con el resto del mundo, lo que obligaba a los CEO locales a justificar permanentemente las particularidades del país. “Si el país logra normalizarse, es probable que se parezca más a otros mercados y que haya mayor alineamiento con las estrategias globales. También se observa un fenómeno más global: cierta concentración de las multinacionales en mercados que realmente mueven la aguja. En muchas industrias, la Argentina no lo hace, salvo casos puntuales como agro, minería o energía; y en esos contextos, se ve más uso de distribuidores o estructuras regionales”, precisó.

De cara a 2026, el consenso es de moderado optimismo. Sin elecciones y con reformas en agenda, para los especialistas, el próximo año podría acelerar la actividad ejecutiva: más movimientos en energía, minería, litio y cobre, más expansión regional, más profesionalización de empresas familiares, más adopción tecnológica. “Hay algunas cuestiones que todavía están por definirse, como la reforma laboral, que obviamente tendrá un fuerte impacto en el mercado, Las empresas están tomando más decisiones de inversión, y creemos que con reglas claras y más predecibles, el nivel de actividad tenderá a incrementarse”, anticipó Lizaso.

Los argentinos mantienen protagonismo:

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En ese escenario, Iriarte proyectó una mayor demanda de líderes con foco en eficiencia, costos y competitividad. “Se necesita mucha capacidad táctica. En mercados chicos, la combinación entre pensar el rumbo y ejecutar bien es clave. Asimismo, con márgenes más ajustados y economías más abiertas, esto será fundamental”, aclaró. Desde Spencer Stuart, Lizaso agregó otro componente que empieza a ser ineludible: la tecnología. “Independientemente de que se tienen que rodear de especialistas y de gente con mucho expertise en cada una de las funciones, los CEO tienen que estar en formación constante, actualizándose en tecnologías y vinculándose cada vez más con la inteligencia artificial, para entender cómo incorporarla y cómo sacarle retorno real”, advirtió.