Habla por primera vez. Gustavo Grobocopatel: “Mi alma no va a estar tranquila hasta que se pague el último peso”
Inevitablemente, el apellido Grobocopatel está ligado al campo argentino. Desde que fundó Los Grobo Agropecuaria con su padre, en los años 80, Gustavo Grobocopatel fue una de las figuras más vi...
Inevitablemente, el apellido Grobocopatel está ligado al campo argentino. Desde que fundó Los Grobo Agropecuaria con su padre, en los años 80, Gustavo Grobocopatel fue una de las figuras más visibles del agronegocio nacional. Pero hoy el presente lo encuentra en otro lugar. Alejado de la conducción de la compañía, que desde febrero pasado está en concurso de acreedores, repasa sus 40 años de trayectoria, los cambios en la Argentina y en su vida personal, y los aprendizajes que le dejó haber creado —y luego soltado— una de las empresas más emblemáticas del agro.
Todo eso lo cuenta en "Desde el campo", de la Editorial Sudamericana, un libro escrito durante más de dos años junto con la periodista Luciana Vázquez, en formato de conversación y que se publicó ayer. Allí habla también sobre la crisis de la compañía: “Sufro por la empresa, sufro por los productores, por toda la gente que fue perjudicada por estos errores”, admite. Y, aunque reconoce el golpe que representó la caída, dice mantenerse optimista: “Creo que la empresa va a revertir la situación y va a poder cumplir”. Grobocopatel y su hermana Matilde conservan hoy el 10% de la compañía, mientras el 90% restante es propiedad de Victoria Capital Partners (VCP). En el libro, sobre el cual habló con LA NACION y es la primera vez que se refiere a la situación de la firma, apunta: “Mi alma no va a estar tranquila hasta que se pague el último peso a los productores y proveedores”.
Se cierra: comenzó el desmantelamiento de una unidad clave del INTA
Su relato atraviesa cuatro décadas de transformaciones en el agro y en la política argentina. Aparecen hitos como el boom de la soja, la siembra directa, la bioeconomía, los conflictos por las retenciones y la llegada de fondos internacionales al capital de la empresa. “A lo largo del libro la conversación va derivando naturalmente hacia distintos temas. Algunos capítulos tienen que ver con la evolución de la empresa, otros con mi evolución personal, profesional, humana, y otros con la evolución del país y lo que fue pasando en estos 40 años. De alguna manera, se van conectando estas tres cosas: lo personal, la empresa y la patria”, explica.
Esa tensión entre lo vivido, lo perdido y lo que aún puede construirse recorre gran parte del libro. “El libro fue una forma de sacar para afuera muchas cosas que tenía adentro. Me pasó como cuando hago un disco: si no lo sacás, estalla”, cuenta Grobocopatel, que también es músico. “Tenés un montón de recuerdos que te gustaría compartir, porque si no los compartís es como que te los quedás adentro, deglutiendo, y eso te genera cierta ansiedad. Cuando lo sacaste, ya no es más tuyo: es de todos los que les interese”, dice.
La publicación del libro estaba prevista para el año pasado, pero se postergó por la crisis financiera de Los Grobo. “Quisimos releer el libro en función de esa nueva realidad, para ver si había que corregir o agregar algo. Y la realidad es que no agregamos ni corregimos nada”, señala.
Pese a que el texto no se modificó, su publicación quedó atravesada por la crisis: lo que comenzó como un repaso histórico terminó siendo también una crónica en tiempo real de un final abierto.
Cuenta que la salida de la familia del control de la empresa fue una decisión planificada: “El proceso que hicimos fue orientado a que sucediera lo que sucedió. No el tema de la crisis financiera, claro. Pero sí el hecho de que la familia fuera saliendo primero de la conducción de la empresa y después del capital accionario. Eso lo planeamos con mis hermanas hace 20 años”. La razón fue dar libertad a las nuevas generaciones. “Pensábamos que nuestros hijos y nietos debían tener la libertad de hacer lo que quisieran, y no estar de alguna manera condenados a manejar una empresa hecha por sus padres o abuelos”, comenta.
El plan incluyó la incorporación de fondos de inversión como VCP, FMO (Holanda) y la Corporación Financiera Internacional, del Banco Mundial. “Pensábamos que los fondos de capital privado que entraron en la empresa eran de la calidad necesaria para que ese proceso fuera exitoso. No solo un proceso económico o de especulación, sino con calidad en los inversores”, apunta.
La entrada de nuevo capital en el último tiempo se demoró y eso agravó la situación. “Eso estaba decidido, había un proceso, se aprobó, y los accionistas estábamos todos dispuestos a incorporar capital. Pero se retrasó algunos meses, y eso trajo la crisis financiera. Eso debería haber estado solucionado y no se llegó a tiempo”, recuerda. “Uno puede llamarlo burocracia, pero también son parte de los procesos cuando hay mucha gente poniendo dinero en algo y hay que ponerse todos de acuerdo”, agrega.
En el libro cuenta que la deuda venía acumulándose desde hacía tiempo en un contexto en el que los resultados operativos no alcanzaban para reducirla. “Es un círculo vicioso. El mecanismo que teníamos era la capitalización de los accionistas, y se esperaba que pusieran el dinero en diciembre de 2024. Pero no llegó. Esa lentitud le costó la crisis a Los Grobo”, asegura.
La situación se agravó con un combo de factores externos: tres años de sequía, caída de precios internacionales y retenciones que afectaron el negocio de producción agrícola, hoy mayormente basado en tierras alquiladas. “Ese modelo de producción es muy frágil. Depende de que muchas cosas salgan bien. Cuando eso no pasa, el margen desaparece y la deuda se vuelve inmanejable”, alerta.
A pesar del contexto adverso, en el libro Grobocopatel no reniega del modelo: “No me parece que el modelo de negocios esté errado. Si la capitalización hubiese llegado en tiempo y forma estaríamos hablando de una empresa que resistió la crisis”. Y asegura que el futuro del agro pasa justamente por ese tipo de organizaciones más flexibles, apalancadas en la tecnología y las alianzas, sin activos fijos que limiten su escala.
La crisis, reconoce en el libro, lo afectó también en lo personal. “Los productores me llaman, algunos porque se sintieron económicamente afectados y quieren cobrar. Pero otros, también afectados, me llaman para decirme: ‘No sé cómo será mi futuro sin Los Grobo’”. Estaban acostumbrados a ser parte de un ecosistema de negocios centrado en Los Grobo, que proveía servicios y les facilitaba la vida. Frente a esto, dice: “Para mí, lo más importante es pagarles a todos, pero especialmente, a los productores. Mi alma no va a estar tranquila hasta que se pague el último peso a los productores y proveedores”.
Uno de los temas centrales del libro —y de toda su carrera— es el de las retenciones. “Yo nací profesionalmente en el año 1984, que es el alfonsinismo. Es cuando arranca la democracia. La democracia arranca con retenciones y doble tipo de cambio. O sea, ese fue mi karma durante 40 años: vi todas las variaciones posibles sobre eso”, expresa. Su mirada actual es clara: “Obviamente que hay que disminuirlas, sacarlas, lo que quieras —porque son una cosa nefasta—, pero creo que si se sacan sin resolver otras cosas, vamos a volver a perder una oportunidad de crear valor”.
Desde su punto de vista, el problema no es solo impositivo. “El problema de la Argentina es, sí, impositivo. Pero también es la falta de inversión en el interior para transformar las materias primas. Y más ahora no solamente transformar materias primas, sino agregar valor a partir de los servicios, de las AgTech”, comenta.
Grobocopatel también identifica dos ideas que atraviesan toda su historia: el conocimiento práctico y el trabajo colectivo: “Uno tiene que ver con el conocimiento, con esa actitud permanente de querer aprender. La empresa como laboratorio, la curiosidad que generan las sucesivas convergencias tecnológicas que impactan sobre la vida, los negocios, la política… Ese conocimiento no es abstracto, sino práctico. Se expresa en tecnología, en capacidad de gestión, en la interacción con otros, en el conocimiento que se crea a partir de esas interacciones”.
“El otro eje, que también me caracteriza, es el hacer con otros. Lo podés llamar inclusión, compartir, o como quieras. En general, las actividades que hice en la empresa y en la sociedad tienen esa impronta: que si hacemos con otros, vamos más lejos. Si compartimos con un equipo grande, podemos hacer cosas más grandes”, señala.
Grobocopatel asegura que Desde el campo es también “un aprendizaje” y un testimonio sobre las oportunidades y desafíos del agro argentino. “Los Grobo es un caso que se va a estudiar por lo bueno y por lo malo. Estará ahí para aprender e inspirarse a la hora de tomar decisiones o prestar atención a contingencias riesgosas”, afirma.